Портфельный анализ — это оценка деятельности подразделений для выбора стратегии маркетинга. Портфельный анализ

– это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ).

СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

привлекательность отрасли;

конкурентная позиция;

возможности и угрозы фирме;

ресурсы и квалификация кадров.

Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

Разрабатывается каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

В литературе наиболее известны следующие подходы:

Портфельная Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

«Дженерал Электрик – МакКинзи» или «экран бизнеса»;

Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

«Матрица направленной политики» компании Шелл;

Матрица Ансоффа;

Матрица Абеля.

Удoбным инcтpyмeнтoм для coпocтaвлeния paзличныx СЗХ (стратегические зоны хозяйствования), в кoтopыx paбoтaют СХП (стратегические хозяйственные подразделения) opгaнизaции, являeтcя paзpaбoтaннaя Бocтoнcкoй кoнcyльтaтивнoй гpyппoй (БКГ) мaтpицa. Рaзмep пo вepтикaли в этoй мaтpицe зaдaeтcя пoкaзaтeлeм pocтa oбъeмa cпpoca, a paзмep пo гopизoнтaли - cooтнoшeниeм дoли pынкa, пpинaдлeжaщeй ee вeдyщeмy кoнкypeнтy. Этo cooтнoшeниe дoлжнo oпpeдeлять cpaвнитeльныe кoнкypeнтныe пoзиции в бyдyщeм.

Современная экономическая деятельность - это совокупность множества процессов, которые нуждаются в четкой системе управления.

Эту функцию в значительной степени выполняет стратегическое планирование, которое обеспечивает единство направления усилий для достижения общих целей. Без планирования экономическая система неизменна во времени и не может приспосабливаться ни к изменениям во внешней среде, ни влиять на процессы, происходящие внутри нее. Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование.

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. В данной работе автор рассмотрел портфельный уровень.

Стратегия портфельного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как единое целое. Портфельный уровень управления осуществляется высшим менеджментом (главным управляющим, генеральным директором, президентом корпорации и многое другое), советом директоров и другим старшим персоналом. Эти руководящие лица определяют назначения, миссии и цели корпорации, выявляют ключевые области деятельности, распределяют ресурсы, формулируют стратегии.

На каждом уровне планирования применяются определенные матрицы, способные выявить проблемы этого уровня и указать пути их решения. На портфельном уровне при помощи матриц анализируются входящие в корпорацию бизнесы, они помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Корпоративный уровень включает в себя такие матрицы, как:

Матрица BCG - Бостонской Консалтинговой Группы (темпы роста/доля рынка);

Матрица SWOT-анализа;

Матрица Shell/DPM (матрица направленной политики);

Матрица 20-80 (кривая Лоренца);

Матрица Ансоффа;

Матрица ADP/LC (матрица стадий жизненного цикла отрасли, относительно положения на рынке);

Матрица Портера;

Матрица Томпсона и Стрикленда;

Матрица MCC (матрица соответствия целей - возможностям предприятия).

1. Матрица BCG - Бостонской Консалтинговой Группы (темпы роста или доля рынка. Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес - области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес - области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес - области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Каждому из квадрантов в модели BCG даются образные названия:

«Звезды». К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли.

«Дойные коровы». Это бизнес - области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка.

«Трудные дети». Эти бизнес - области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка.

«Собаки». Это бизнес - области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях.

2. Матрица «привлекательность - конкурентоспособность» или «Дженерал Электрик - МакКинзи». Матрица "привлекательность отрасли конкурентоспособность подразделения" позволяет определить инвестиционные приоритеты диверсифицированной компании. Высший инвестиционный приоритет получают подразделения в трех клетках левого верхнего угла матрицы, т.е. с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных отраслях. Стратегия этих подразделений должна быть ориентирована на рост и расширение; им передается значительная часть инвестиционных фондов. Средний инвестиционный приоритет получают подразделения, занимающие три клетки по диагонали слева направо и снизу вверх. Инвестиции в такие подразделения осуществляются выборочно, в зависимости от конкретных условий: масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия, общей стратегии компании и прочее.

Компании со средним инвестиционным приоритетом имеют разную привлекательность.

Рис. 1.

Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y - неподконтрольные. Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться - становиться «проигравшими».

Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы «Дженерал Электрик - МакКинзи» заключаются в следующем:

Трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

Субъективность оценок позиций;

Статичный характер модели;

3. Матрица SWOT-анализа. Матрица была озвучена в 1963 году профессором Эндрю в Гарварде, ее аббревиатура расшифровывается как «Сила - Слабость - Возможности - Угрозы». С появлением SWOT модели, инструмент стратегического планирования для интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Как правило, SWOT-анализ, это анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц).

Сильные стороны - это внутренние факторы, которые вероятнее всего, будут способствовать эффективной работе фирмы.

Сильные стороны возможны, т.к могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.

Слабые стороны - это внутренние факторы, которые вероятнее всего, будут препятствовать эффективности работе организации.

Слабость - это отсутствии чего - то важного для функционирования фирмы, или то, что не удается (в сравнении с другим), или нечто ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности - это внешние факторы, которые благоприятствуют организации.

Угрозы - это внешние факторы, которые вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации. Угрозу могут предоставлять: появление более дешевых технологий; новые правила, которые наносят ущерб фирме, больше чем другие; уязвимость при повышении % ставок; и многое другое.

4. Матрица Shell или DPM (матрица направленной политики) . Модель матрицы направленной политики была предложена в 1975 году в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса.

В соответствии с моделью матрицы, рынок представляет собой олигополию. Поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного выхода. Также привлекательность отрасли предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников рынка.

Модель представляет собой двумерную таблицу. Стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента: жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

5. Матрица 20-80 (кривая Лоренца). Кривая Лоренца -- это графическое изображение функции распределения. Она была предложена американским экономистом Максом Отто Лоренцом в 1905 году как показатель неравенства в доходах населения.

В таком представлении она есть изображение функции распределения, в котором отображаются доли численности и доходов населения. В прямоугольной системе координат кривая Лоренца является выпуклой вниз и проходит под диагональю единичного квадрата, расположенного в I координатной четверти.

Каждая точка на кривой Лоренца соответствует утверждению. В случае равного распределения каждая группа населения имеет доход, пропорциональный своей численности.

Такой случай описывается кривой равенства, являющейся прямой, соединяющей начало координат и точку (1;1). В случае полного неравенства (когда лишь один член общества имеет доход) кривая сначала «прилипает» к оси абсцисс, а потом из точки (1;0) поднимается к точке (1;1). Кривая Лоренца заключена между кривыми равенства и неравенства.

Кривые Лоренца применяют для распределений не только доходов, но и имущества домохозяйств, долей рынка для фирм в отрасли, природных ресурсов по государствам.

6. Матрица ADP или LC (матрица стадий жизненного цикла отрасли, относительно положения на рынке) . Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл.

Данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.

Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемлемой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:

Жизненный цикл спроса;

Жизненный цикл технологии.

Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке.

Зарождение - бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой;

Ускорение роста - период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

Замедление роста - период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;

Зрелость - отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;

Затухание - снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Универсальность данной модели подтверждается тем, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

7. Матрицы Ансоффа и Портера . Другим известным инструментом стратегического анализа является матрица И. Ансоффа, с помощью которой можно исследовать общие очертания стратегий для тех или иных тенденций развития компании или отдельных стратегических зон хозяйствования, а также круг проблем, связанных с развитием фирмы.

Если предприятие собирается занимать новый рынок без изменения продукта, то следует реализовывать стратегию проникновения на рынок. Если компания желает осваивать как новый продукт, так и новый рынок, то следует придерживаться стратегии диверсификации. И так далее в соответствии с таблицей 1, изображающей матрицу Ансоффа.

Таблица 1 Матрица Ансоффа

Для более частного анализа возможных стратегий действий компании в целом или в отдельных стратегических зонах хозяйствования часто используется матрица М. Портера, изображенная в таблице 2.

Для освоения целого сектора рынка целесообразно применять либо стратегию дифференциации, либо стратегию лидерства по издержкам, в зависимости от того, как компания собирается расширять долю рынка (или от того, какой вид конкуренции преобладает в данном секторе) -- ценовыми способами (низкие издержки по сравнению с конкурентами) или неценовыми (выделяя своеобразие продукта с точки зрения потребителей).

Таблица 2 Матрица Портера

После анализа стратегического портфеля с использованием одной или нескольких из предложенных выше матриц целесообразно оценить гибкость стратегического портфеля. Под гибкостью стратегического портфеля понимается способность последнего устойчиво функционировать при тех или иных изменениях внешней среды.

Портфельный анализ (portfolio analysis ) – это сравнительный стратегический анализ для бизнес-юнитов (бизнес-единиц) компании, один из этапов в разработке маркетинговой стратегии, призванный получить в первом приближении рекомендации по приоритетности распределении инвестиционных ресурсов в компании.

Термин портфельный анализ – термин стратегического маркетинга. При этом анализе оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия и его бизнес-единиц на каждом из этих рынков.

Портфель предприятия (корпоративный портфель ) - совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, входящих в единую бизнес-структуру и принадлежащих одному владельцу.

Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов между отдельными подразделениями компании, точки зрения роста финансовых результатов всей компании и достижения устойчивого маркетингового положения компании. Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.

По мнению родоначальника стратегического менеджмента Игоря Ансоффа , «цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе» ("Новая корпоративная стратегия". И. Ансофф. ISBN 5-314-00105-5)

Задачи портфельного анализа :

• согласование бизнес-стратегий подразделений компании с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;
• портфельный анализ баланса подразделений;
• формирование исполнительных задач подразделениям;
• распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
• проведение реструктуризации предприятия или отдельных подразделений.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо – отдельным подразделением, центром формирования прибыли, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Исследование портфеля допускает использование различных методов . Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или про­дукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Одним из наиболее известных методов портального анализа является матрица «рост – часть рынка» (матрица БКГ), разработанная Бостонской консалтинговой группой в 60-х годах прошлого века. Данная матрица основывается на двух показателях, которые не всегда обеспечивают удовлетворительный результат.

Матрица портфельного анализа «McKincey» – «General Electric» более гибкая, является расширенным вариантом матрицы БКГ, поскольку показатели выбираются, исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Эта модель матрицы включает в рассмотрение значительно больше данных, чем Бостонская матрица. Показатель роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а показатель части рынка – в стратегическое положение. Особенностью разработанной модели является то, что её можно применять во всех фазах жизненного цикла спроса при различных условиях конкуренции.

«Матрица направленной политики» была разработана в компании «Shell», в связи с быстрыми рыночными изменениями, которые не давали возможность применять известные методы прогнозирования позиций бизнеса-единиц организации. Данная модель позволяет выбрать определенную стратегию в зависимости от выбранных приоритетов: ориентации на жизненный цикл конкретного вида продукции или денежный поток. Модель « Shell » позволяет поддерживать баланс между избытком и дефицитом средств путем развития перспективных видов стратегических единиц бизнеса. Вместе с тем модель « Shell » имеет ряд ограничений: сфера использования модели ограничена капиталоемкими областями промышленности.

Матрица портального анализа Игоря Ансоффа является самой органичной разновидностью портфельных матриц. Она предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками – одностороння ориентация на рост, учет всего двух, хоть и самых важных, показателей (товар – рынок).

Д. Абель развил подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный, третий показатель для определения бизнеса – технологию.

Важная особенность портфельного анализа – это не только методический подход к анализу ситуации и проблемам предприятия, но также и набор возможных типовых стратегий. Общими недостатками всех матричных методов портального анализа стоит отнести: неточность результатов сравнения стратегических единиц бизнеса, которые принадлежат к разным областям промышленности, субъективизм в определении количественной оценки

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Портфельный анализ как составляющая стратегия маркетинга, его методы. Процедура оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования, благоприятных и неблагоприятных факторов. Организация службы маркетинга. Функционально-стоимостной анализ.

контрольная работа , добавлен 25.07.2009


Цели, сущность и содержание, стратегические составляющие портфельного анализа диверсифицированной компании. Матричные методы оценки с помощью матрицы БКГ, Mc Kincey. Анализ стратегических позиций организации "Бест-ти" на рынке с помощью матрицы БКГ.

курсовая работа , добавлен 15.01.2014


Теоретическая характеристика анализа портфеля направлений деятельности предприятия: понятие, этапы, методы. Общая характеристика деятельности ОАО "Завод "Метеор". Портфельный анализ стратегических единиц бизнеса организации. Принципы управления портфелем.

курсовая работа , добавлен 21.07.2013


Понятие "потенциала предприятия": характеристика ресурсного, целевого и структурного подходов к его оценке. Стили организационного поведения: приростный и предпринимательский. Портфельный и функционально-стоимостной анализ деятельности предприятия.

контрольная работа , добавлен 18.11.2011


Прогнозирование параметров и факторов рынка и разработка стратегии развития предприятия. Выделение стратегических зон хозяйствования при сегментации внешней среды. Процесс диверсификации деятельности. Привлекательность рынка и конкурентоспособность.

курсовая работа , добавлен 09.10.2013


Влияние корпоративного анализа на стратегическое управление. Анализ матрицы БКГ "Темпы роста-конкурентная позиция" и "Конкурентоспособность-привлекательность отрасли". Компоненты вектора роста (матрица Ансоффа). Стратегическая сегментация рынка.

курсовая работа , добавлен 11.01.2012


Оценочная деятельность как важнейший инструмент регулирования отношений собственности в условиях рыночной экономики. Оценка бизнеса и подходы, используемые при оценке. Структура потока денежных средств. Методы оценки эффективности инвестиционных проектов.

дипломная работа , добавлен 07.06.2011


Применение PEST-анализа и картографии стратегических групп для оценки внешней среды Новосибирского Государственного Университета. Построение матрицы роста рынка Бостонской консультационной группы. Факторы привлекательности и конкурентных позиций бизнеса.

курсовая работа , добавлен 30.09.2010